Atividade 2
1. Escolha um tipo de empresa e desenhe (esquematize) sua cadeia de suprimentos, destacando seus principais fornecedores e clientes e onde estão localizados. Você pode escolher a própria empresa que você ou algum familiar trabalha ou pode pesquisar na internet. A partir deste desenho (esquema) indique:
a)Atividades logísticas mais relevantes;
b)Possíveis problemas ou dificuldades existentes na logística;
c)Possíveis alternativas para amenizar estes problemas ou dificuldades.
Solução:
Cada vez mais, a competição no mercado ocorre entre as cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios isoladas. As empresas que melhor estruturam as informações e relacionamentos em rede na cadeia produtiva conquistam mercado. A cadeia de suprimentos engloba todo o processo de abastecimento de consumo, seja direto ao consumidor final ou no início do processo de transformação de bens movimentando materiais e bens por toda a cadeia de transformação até o consumidor final. Neste contexto, a Gestão da Cadeia de Suprimentos passa a ter um papel de grande relevância. O referencial de cadeia de suprimentos busca facilitar a visualização de todo o processo no qual a empresa está inserida, criando condições que evidenciem possíveis ações estratégicas. Tomemos por exemplo uma industria que faça a reciclagem de garrafas PET. Um esquema simplificado de sua cadeia de suprimentos é apresentado a seguir.
Esquema de cadeia de Suprimentos
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São muitos os seus fornecedores, por exemplo: escolas, condomínios, bares e restaurantes, associações de catadores, coleta seletiva urbana, sucateiros, empresas de triagem, etc. Seus consumidores também são numerosos, por exemplo: indústrias de reciclagem de filmes plásticos, indústrias de fibras de poliéster, indústrias de utensílios domésticos, indústrias de tintas e vernizes, etc.
De maneira geral, a Gestão da Cadeia de Suprimentos procura ampliar os benefícios de uma gestão integrada entre empresas. As estratégias da cadeia devem ser formuladas de modo que todos os agentes da cadeia possam lograr êxito com seus esforços enxergando-se todos os elos da cadeia em uma perspectiva de uma grande empresa. As mais efetivas práticas na Gestão da Cadeia de Suprimentos visam obter unidade de negócio entre as empresas, as quais conseguem manter a maioria dos benefícios da tradicional integração vertical, eliminando as desvantagens em termos de custo e perda de flexibilidade.
a) As atividades logísticas mais relevantes, neste caso, são: Transportes, Manutenção de Estoques e Processamento de Pedidos. Temos ainda as atividades de apoio que são: Armazenagem, Manuseio de Materiais, Embalagens, Programação de Produtos e Manutenção de Informação.
b) Uma dificuldade típica deste tipo de negócio decorre da natureza dos fornecedores. Eles não fornecem a garantia da quantidade de material entregado e o prazo de entrega. Em decorrência desta característica a indústria de reciclagem de PET necessita manter estoques maiores e, consequentemente, necessita arcar com os custos decorrentes deste armazenamento.
c) Esta dificuldade é, usualmente, atenuada incentivando a criação de cooperativas de catadores. Estas cooperativas teriam maior facilidade para garantir entregas regulares em termos de quantidade e prazos. Teriam também condições de manter áreas de armazenamento próprias.
2. Pesquise na internet como funciona o Consórcio Modular da fábrica de Resende (RJ) da Volkswagen. Baseado nos resultados desta pesquisa, explique com suas palavras o seu funcionamento e explicite como acontece a terceirização de atividades de montagem.
Solução:
Uma tendência na manufatura é o crescente uso de parcerias estratégicas e acordos de cooperação entre diferentes organizações, para trabalharem juntas na produção e distribuição de produtos. Como conseqüência, a unidade competitiva passa a ser um grupo de firmas que trabalham juntas para atender o consumidor final mais eficientemente, seja por meio da redução dos custos ou de agregar mais valor aos produtos finais.
Podemos dizer que consórcio modular é uma partilha entre lucros e perdas entre todos os protagonistas da cadeia de suprimentos. Neste sentido, consórcio modular é um exemplo radical da estratégia de parcerias e cooperações. Esta experiência inovadora iniciou-se no Brasil em 1995, após o fim de sua parceria com a Ford. A VW ficou sem a fábrica de caminhões, sem uma unidade produtora de motores para seus veículos populares e com toda sua capacidade instalada de produção no limite.
A VW necessitava urgentemente de uma fábrica capaz de manter a produção de caminhões no Brasil. Outra importante constatação é a de que a VW não detinha competência estabelecida de manufatura neste segmento de mercado, dominado e guardado a sete chaves pela Ford. Naquela época, o responsável pela operação latino-americana da Volkswagen era o executivo basco Jose Ignácio Lopez de Arriortúa, ex-comandante da área de suprimentos da GM. Em novembro de 1994, Lopez propôs trazer os fornecedores para dentro da fábrica para que eles agregassem seus componentes diretamente na linha de montagem. A VW seria a única montadora mundial que não executaria nenhuma atividade de montagem e cuidaria somente da logística, qualidade e engenharia de manufatura. A idéia era que a VW se transformasse numa organização de marketing e vendas, desenvolvendo novos produtos e controlando a cadeia de valor agregado. Nascia o consórcio modular, uma partilha entre lucros e perdas entre todos os protagonistas da cadeia de suprimentos.
Em novembro de 1996, a Volkswagen iniciou a operação em sua nova fábrica de caminhões e ônibus em Resende, dentro do moderno conceito de consórcio modular. A fábrica foi erguida em 153 dias com um investimento de U$ 300 milhões. Sua capacidade produtiva: um veículo a cada 10 minutos, ou 30 mil por ano. Apenas 290 dos 1.750 empregados são da VW, eles inspecionam os veículos ao final do processo. Com esta abordagem revolucionária para a montagem automotiva, a VW esperava aumentar tanto a produtividade quanto a qualidade. Ao mesmo tempo a empresa estava dividindo os riscos desta nova aventura com seus maiores fornecedores. Eles tiveram que assumir os custos operacionais fixos da planta. Em contrapartida, estes subcontratados poderiam desenvolver e manter uma relação longa e lucrativa com a VW.
Todo o planejamento do processo foi orientado para uma montagem rápida e flexível de caminhões e ônibus com design modulares, o que permite redução nos custos variável e fixo. O trabalho é desenvolvido com todos os parceiros compartilhando o mesmo objetivo. Este é um aspecto relevante, ainda mais se considerarmos que se um parceiro atrasar o processo em linha, este atraso compromete toda a produção e, portanto, os outros parceiros são afetados. Não há armazéns para estoque, todas as peças e componentes estão próximos à linha de montagem. A fábrica recebe, por exemplo, motores da Cummins/MWM cinco a seis vezes ao dia. O estoque de produto acabado, atualmente, é baixíssimo na fábrica e nas concessionárias também. A previsão de vendas é feita em cima das vendas das concessionárias.
As compras para a produção são centralizadas na unidade de negócio, ou seja, a VW compra todas as peças exceto as dos parceiros. Na produção, todos os equipamentos utilizados por mais de um parceiro são da VW. A linha de montagem é única sendo utilizada tanto para a montagem de caminhões quanto para ônibus, conforme as necessidades do mercado. A planta está preparada para assimilar a produção de novos modelos de caminhões e ônibus. Até o final de 2000, a planta de Resende já havia produzido um total de 53.000 unidades entre caminhões e ônibus. Os fornecedores escolhidos para compor o consórcio foram Maxion, Meritor, Remon, Eisenmann, Delga, VDO/Mannesmann, MWM/Cummins, já conhecidos parceiros da Volkswagen mundial em outros negócios. Os fornecedores possuem espaço na planta, fornecem seus próprios trabalhadores para adicionar componentes ao caminhão na linha de montagem e compartilham os riscos do investimento em equipamentos e ferramental. Existe padronização de salários e de benefícios para os funcionários diretamente ligados à VW.
O consórcio modular exige intensa negociação entre os parceiros. Algumas das questões mais relevantes são:
1. Pagamento aos parceiros – os parceiros só recebem quando o produto está completo e aprovado pelo controle de qualidade, o que requer dos parceiros uma capacidade grande de financiamento durante o processo produtivo;
2. Falhas de qualidade – cerca de 40% dos produtos requerem algum tipo de retrabalho;
3. Poder na cadeia – principalmente no caso de fornecedores únicos;
4. Definição de sistema de indicadores de qualidade e
5. A questão do sigilo - o processo modular exige que a Volkswagen compartilhe suas informações com os parceiros. O sigilo torna-se crucial, pois seus parceiros podem, ao mesmo tempo, ser fornecedores de concorrentes da VW.
Bibliografia:
http://www.aedb.br/seget/artigos07/1113_Resumo.pdf (visitado em 05 de setembro de 2011).
Vocês já perceberam que:
- Os clubes de vendas (Group on, Peixe urbano, privalia, etc.).
- As agências reguladoras (ANAC, ANATEL, ANAEL, etc.) criadas pelo governo FHC e ampliadas durante as gestões do Lula e Dilma
também são formas de consórcio modular?
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