Processos Decisórios nos Setores Público e Privado

Processos decisórios nos setores público e privado

Uma das principais funções do Estado é criar políticas que, implementadas pelas diversas organizações públicas ou privadas, garantam o desenvolvimento socioeconômico do país e o bem-estar da sociedade. As decisões governamentais são expressas por leis e normas destinadas a orientar o comportamento de indivíduos e de organizações visando o bem-estar coletivo. A Administração Pública brasileira é controlada por um arcabouço jurídico no qual a Constituição ocupa a posição mais destacada.

A Constituição Federal, no art. 37, caput, trata dos princípios inerentes à Administração Pública:

"Administração Pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência " .

No cumprimento ao princípio da legalidade diz-se que "o administrador só pode atuar nos termos estabelecidos pela lei". O administrador público não pode, por atos administrativos de qualquer espécie (decreto, portaria, resolução, instrução, circular etc.), proibir ou impor comportamento a terceiro, se um ato legislativo não fornecer amparo a essa pretensão. A lei é seu único e definitivo parâmetro. Assim, enquanto no mundo privado se coloca como apropriada a afirmação de que o que não é proibido é permitido; no mundo público assume-se como verdadeira a idéia de que a Administração só pode fazer o que a lei antecipadamente autoriza. Assim, verificamos que o princípio da legalidade coloca distintas restrições sobre os administradores públicos e privados. A lei pode, muitas vezes, dificultar a aplicação das técnicas modernas de administração no setor público. As nossas leis são extremamente minuciosas e tendem a não funcionar adequadamente em ambientes que se modifiquem rapidamente ou exijam respostas bastante rápidas.

Além da diferenciação jurídica, as organizações públicas também são diferentes das organizações privadas por suas finalidades serem sociais e não lucrativas. As decisões estratégicas tomadas pelos órgãos públicos baseiam-se em ideologias e em valores, sendo o processo decisório nesse nível pouco suscetível à estruturação ou à sistematização. Como conseqüência, existem dificuldades que predominam nas decisões tomadas no setor público, tais como:

• Os interesses político-partidários muitas vezes se superpõem aos interesses sociais mais legítimos e, em nome da política, alteram- se decisões bem formuladas tecnicamente;

• A definição de objetivos é limitada pelo grau de incerteza e pelas interferências políticas de natureza fisiológica;

• A maioria das decisões concentra-se em objetivos de curto prazo, delimitados pelo mandato governamental;

• As decisões são mais orientadas para os meios do que para os fins;

• As decisões são mais orientadas para os controles do que para os resultados; e

• O orçamento público é baseado também em metas de curto prazo, mas cujas conseqüências são de longo prazo, o que torna complexa a sua administração.



Em conclusão, no setor público é muito mais difícil:

• Conseguir informações fidedignas para balizar as decisões;

• Ter metas claras quanto aos resultados que se deseja obter;

• Estabelecer indicadores de prioridades e de alocação de recursos; e

• Conquistar autonomia para corrigir cursos de ação inadequados com a necessária rapidez.

Decisões Estratégicas, Táticas ou Operacionais

Olá Pessoal,
Para discutirmos os tipos de decisão aproveitei o material que postei no forum da disciplina. Seguem dois exemplos. No primeiro, apresento a instrução normativa 04 que dispõe sobre o uso preferencial de "software livre". A segunda, analisa o processo de escola do futuro reitor do ITA.


Parte 1: Instrução Normativa 04 - TI


por ARNALDO DAL PINO JUNIOR - sexta, 27 maio 2011, 09:16





Para exemplificar decisões estratégicas, táticas e operacionais, vou fazer uso de material que empregamos na disciplina de sistemas de informação. Nestas condições, apresento alguns trechos da INSTRUÇÃO NORMATIVA Nº 4 (de 19 de maio de 2008). Ela dispõe sobre o processo de contratação de serviços de Tecnologia da Informação pela Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional.



Como sabemos, as decisões estratégicas são tomadas pelo mais alto escalão administrativo da empresa (no caso o governo federal). Assim, na IN04 lemos:



O SECRETÁRIO DE LOGÍSTICA E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, no uso



de suas atribuições que lhe conferem o Decreto ..., resolve:

Esta mesma IN estabelece os limites de autoridade que restringem as decisões disponíveis à administração de nível intermediário (no texto chamado de “requisitante do serviço”). A estes, cabe a possibilidade de tomarem as decisões táticas. Assim na referida IN lemos:



Art. 10. A Análise de Viabilidade da Contratação,... , compreende as seguintes tarefas:



...



IV - identificação por parte da Área de Tecnologia da Informação, com participação do Requisitante do Serviço, das diferentes soluções que atendam às necessidades, considerando:



a) disponibilidade de solução similar em outro órgão ou entidade da Administração Pública Federal;



b) soluções existentes no Portal do Software Público Brasileiro



(http://www.softwarepublico.gov.br);



...



Podemos constatar que a decisão estratégica de privilegiar o uso de software livre (assinada pelo secretário de TI) restringe as possibilidades de decisão tática por parte do requerente. Ainda assim, ele tem uma gama ampla de opções.

Finalmente, uma vez adquirido o serviços de Tecnologia da Informação, serão tomadas uma série de decisões operacionais, tais como, onde serão instalados e por quem serão operados, etc.








Parte 2: Escolha do Futuro Reitor do ITA

por ARNALDO DAL PINO JUNIOR - sábado, 4 junho 2011, 09:58



O ITA (Instituto Tecnológico de Aeronáutica) é uma instituição de ensino e pesquisa vinculada ao Comando da Aeronáutica e, portanto, subordinada ao ministério da defesa.

Como o atual reitor do ITA deverá se aposentar dentro de alguns meses, encontra-se em andamento o processo decisório para a escolha de seu sucessor.



Esta sucessão é detalhadamente definida por um instrumento legal (acredito que seja uma portaria do comandante da Aeronáutica). O procedimento é bastante normatizado e, muito resumidamente, deve compreender os seguintes passos:



i) Criação de uma comissão de alto nível para analisar os candidatos. Esta comissão é composta por três membros, sendo que um deles é escolhido pela Congregação do ITA (órgão máximo da organização), um outro é indicado pelo comandante do DCTA (Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial) entre os pesquisadores deste centro e um oficial superior (com formação científica) que é indicado pelo comando da Aeronáutica.



ii) Todos os candidatos, que submeterem seus currículos conforme previsto em edital público (ainda não publicado), serão analisados pela comissão de alto nível.



iii) A comissão escolherá os três melhores candidatos, de acordo com os critérios descritos no edital. Estes comporão uma lista tríplice.



iv) Esta lista será entregue ao Ministro da Defesa que tomará a decisão final.



Agora podemos analisar este processo decisório em termos das etapas que segue e compará-las aos critérios e modelos definidos nesta disciplina.



Inicialmente, podemos notar que houve:



i) identificação de um problema . Neste caso, a proximidade da aposentadoria do atual reitor.



ii) O problema (sucessão) deve ser compreendido como uma interação de agentes . Neste caso, a própria instituição (ITA), e os órgãos aos quais está subordinada (DCTA, comando da Aeronáutica e Ministério da Defesa). Esta interação resulta na comissão de alto nível com membros de todas estas esferas.



iii) Um critério de seleção de potenciais soluções . Neste caso, representado pelo edital.



iv) Seleção de soluções . Esta etapa é dividida em algumas partes. A primeira seria a inscrição de candidatos; a segunda, a avaliação de seus currículos pela comissão; a terceira, a seleção de três nomes para compor a lista tríplice e; por fim, a decisão do Ministro.



v) Implementação da solução , que seria a posse do novo reitor.



Acredito que esta decisão pode ser entendida pelo modelo normativo , pois há uma preocupação muito grande com as regras (portaria e edital) que devem ser seguidas. Considero, ainda, que a escolha do reitor é uma decisão programada . Afinal, constitui um problema altamente estruturado (ainda que não seja rotineiro), cuja solução segue procedimentos e regras sistemáticas. Finalmente, esta é uma decisão de alto nível, tomada pelo próprio ministro da defesa e, portanto, é uma decisão estratégica .



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Planejamento: Níveis Operacional, Tático e Estratégico

DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES

Quando nos referimos à Tomada de Decisão, principalmente por parte de uma organização, independentemente de sua finalidade, devemos levar em consideração o Planejamento Estratégico adotado por esta organização. 


Planejar é, portanto, saber onde queremos chegar. O Planejamento Organizacional pode ser divido em três níveis: estratégico, tático e operacional.

Nível Estratégico
é aquele que geralmente é executado com uma visão de longo prazo e, dada à sua natureza e seu grau de importância para a organização, representa um impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a mencionada organização. É importante frisar que,na maioria das organizações, é elaborado pelo seu mais alto escalão hierárquico, o mesmo deverá contemplar uma série de decisões que deverão ser tomadas nos demais níveis hierárquicos da organização. Podemos citar  alguns exemplos de decisões que são tomadas no nível estratégico por parte das organizações:

a)     Missão: é o motivo principal da existência de uma organização.

b)    Visão: é a meta maior da organização. Para ela, todos os esforços internos da organização e de todas as pessoas envolvidas devem ser dirigidos.

c)     Clientes: são os principais responsáveis pelo sucesso ou pelo insucesso da organização. São eles que estarão absorvendo ou rejeitando os produtos oferecidos pela organização. 

d)    Fornecedores: dentro da moderna concepção de parceria, os fornecedores têm um papel importante para as organizações. É o chamado "co-makership", onde a relação de parceria entre cliente-fornecedor atinge um elevado grau de evolução, traduzida em confiança mútua, participação, fornecimento com qualidade assegurada etc.

e)     Negócios: área de atuação da organização que tem por objetivo suprir as necessidades apresentadas pelos seus clientes, através dos fornecimentos dos produtos e também dos serviços necessários para satisfazer tais necessidades.

Nível Tático
tem seu foco mais específico que o estratégico. No nível tático, existe um menor nível de incerteza para as tomadas de decisões.O tempo de planejamento no nível tático, é a médio prazo. As decisões do nível tático, são mais facilmente revistas, quando necessárias, por terem menor abrangência que as estratégias.O universo das decisões táticas é bastante amplo, porém proporcional ao tamanho e ao tipo de complexidade estrutura de cada organização. O imperativo é que cada área ou função tenha seus planos específicos, os quais estejam interligados umbilicalmente às ações estratégicas da companhia como um todo. Ex: Política de Recrutamento e Seleção de Pessoal.

Nível Operacional 
direciona seus esforços para cada processo ou projeto da organização. São aplicadas em setores específicos e apresentam impactos limitados. O tempo de planejamento no nível operacional, é a curto prazo. As decisões do nível operacional, por serem relativamente fáceis, são revistas à todo momento, quando necessárias, exatamente ao contrário do que ocorre com as decisões táticas e, de modo especial, com as decisões estratégicas.
As decisões operacionais são eminentemente técnicas, isto é, sem um forte alcance de cunho político-social, exatamente o contrário das decisões estratégicas, as quais representam , muitas vezes, podem representar até mesmo a existência da organização. Ex: Levantamento da Necessidade de Treinamento.



DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES



Recentemente, as organizações adotaram explicitamente formas de participação nas decisões em que todos os membros de um departamento chegam a um consenso sobre a decisão a ser adotada. A tomada de decisão por consenso tem sido objeto de uma grande quantidade de pesquisas na Europa e nos Estados Unidos nos últimos 20 anos, e os dados sugerem nitidamente que uma abordagem de consenso produz decisões mais criativas e uma implantação mais efetiva do que a tomada de decisão individual.

A decisão participativa do estilo ocidental é hoje um processo bastante generalizado. Geralmente, um pequeno grupo de, no máximo, 8 ou 10 pessoas se reúne ao redor de uma mesa, discute o problema e sugere soluções alternativas. Durante este processo, o grupo deve ter um ou mais líderes especializados em dirigir confrontos entre pessoas, de modo que as discordâncias subjacentes podem ser tratadas construtivamente. 

Pode-se dizer que o grupo atingiu consenso quando finalmente concorda com uma única alternativa e cada membro pode dizer honestamente ao outro 3 coisas:


1. Acredito que você compreendeu meu ponto de vista
.
2. Acredito que compreendo seu ponto de vista. 

3. Quer eu prefira ou não esta decisão, eu a apoiarei, porque ela foi alcançada de um modo aberto e justo.

Pelo menos alguns administradores adotam instintivamente esta abordagem em cada empresa, escritório do governo ou encontro de igreja, mas não é o que acontece com a grande maioria. Algumas empresas instituíram oficialmente esta abordagem consensual para tudo, pelo fato de ser mais eficiente, em muitos casos, do que a tomada de decisão individual. Todavia o que ocorre em uma organização japonesa é de muito maior alcance e sutileza até mesmo do que esta abordagem participativa.


Provavelmente, a característica mais conhecida das organizações japonesas é a participação na tomada de decisões. Na organização típica americana, o chefe do departamento, o administrador de divisão e o presidente, acham, cada um por si, "que a responsabilidade dos outros cessa ali", que somente eles devem assumir a responsabilidade de tomar as decisões. 

Quando é preciso tomar uma decisão importante em uma organização japonesa, todos os que sentirão o seu efeito estarão envolvidos no processo de decisão. No caso de uma decisão sobre onde localizar uma nova fábrica, sobre mudar ou não um processo de produção, ou algum outro evento de importância, freqüentemente haverá 60 a 80 pessoas diretamente envolvidas na tomada de decisão. Uma equipe de 3 receberá a missão de falar a todas as 60 ou 80 pessoas e, cada vez que surgir uma modificação significativa, será necessário entrar em contato com todas elas novamente. A equipe repetirá este processo até que seja alcançado um verdadeiro consenso. Tomar uma decisão desta maneira leva muito tempo, mas, uma vez que se chega a ela, todos os afetados por ela têm a probabilidade de apoiá-la. Compreensão e apoio podem substituir o verdadeiro conteúdo da decisão, já que as 5 ou 6 alternativas concorrentes podem ser igualmente boas ou más. O importante não é a decisão em si, mas o quanto as pessoas estão comprometidas e informadas.


As melhores decisões podem dar errado, assim como as piores podem funcionar muito bem.


Um funcionário de um dos grandes bancos japoneses, descreveu o processo utilizado da seguinte forma:


"Quando está para ser tomada uma grande decisão, uma proposta escrita coloca em discussão uma alternativa melhor. A tarefa de redigir a resposta vai para o membro mais jovem e mais novo do departamento envolvido. Naturalmente, o presidente, ou o vice-presidente, conhece as alternativas aceitáveis, e o jovem tenta ao máximo calcular quais são elas. Conversa com todos, solicitando opiniões, dando atenção especial aos que conhecem
melhor a cúpula. Ao fazer isso, ele está buscando um terreno comum. Felizmente, o jovem não pode calcular inteiramente a partir dos outros o que o chefe quer, e tem de acrescentar suas próprias idéias. É assim que a variedade entra no processo de decisão em uma empresa japonesa. A empresa está tão empenhada em socializar os empregados com um conjunto comum de valores e crenças que todos os empregados experientes provavelmente aparecem com idéias semelhantes. O excesso de homogeidade conduziria a uma perda de vitalidade e mudança e, por isso, o mais jovem é encarregado da missão".
 
Freqüentemente, este jovem cometerá alguns erros durante o processo. Sugerirá coisas que são tecnicamente impossíveis ou politicamente inaceitáveis, e deixará de incluir outras. Ainda que os erros consumam tempo, esforço e dinheiro, as boas idéias acabarão sendo muitas. Acredita-se que deixar um jovem cometer um erro vale mais do que 100 preleções para sua formação como administrador e trabalhador. Por fim, é redigida uma proposta formal que depois circula desde a base da organização até o topo. Em cada estágio, o administrador em apreço manifesta sua concordância fixando seu carimbo no documento. No final, deste processo, a proposta está literalmente coberta de carimbos de aprovação de 60 e 80 pessoas. 
 
Este processo decisório, aparentemente incômodo, ocorre dentro do arcabouço de um acordo subjacente quanto à filosofia, aos valores e às crenças. Estas coisas formam a base para as premissas comuns de decisão, e possibilitam incluir um grande número de pessoas em cada decisão, e possibilitam incluir um grande número de pessoas em cada decisão. Se, como em certas organizações ocidentais, cada uma das 60 pessoas tivesse uma visão fundamentalmente diferente das metas e procedimentos, então o processo participativo fracassaria. 

O processo pode ser amplamente participatório e ainda assim eficiente, porque os japoneses somente debatem a adequação de uma determinada alternativa para alcançar os valores sobre os quais já houve acordo.
Nos processos consensuais do estilo ocidental, por outro lado, muitas vezes os valores e crenças subjacentes precisam ser formulados e, por essa razão, as equipes de decisão são deliberadamente pequenas.