Processos Logísticos e a Cadeia de Suprimentos

Atividade 2

1. Escolha um tipo de empresa e desenhe (esquematize) sua cadeia de suprimentos, destacando seus principais fornecedores e clientes e onde estão localizados. Você pode escolher a própria empresa que você ou algum familiar trabalha ou pode pesquisar na internet. A partir deste desenho (esquema) indique:

a)Atividades logísticas mais relevantes;

b)Possíveis problemas ou dificuldades existentes na logística;

c)Possíveis alternativas para amenizar estes problemas ou dificuldades.

Solução:

Cada vez mais, a competição no mercado ocorre entre as cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios isoladas. As empresas que melhor estruturam as informações e relacionamentos em rede na cadeia produtiva conquistam mercado. A cadeia de suprimentos engloba todo o processo de abastecimento de consumo, seja direto ao consumidor final ou no início do processo de transformação de bens movimentando materiais e bens por toda a cadeia de transformação até o consumidor final. Neste contexto, a Gestão da Cadeia de Suprimentos passa a ter um papel de grande relevância.  O referencial de cadeia de suprimentos busca facilitar a visualização de todo o processo no qual a empresa está inserida, criando condições que evidenciem possíveis ações estratégicas. Tomemos por exemplo uma industria que faça a reciclagem de garrafas PET. Um esquema simplificado de sua cadeia de suprimentos é apresentado a seguir.

Esquema de cadeia de Suprimentos

http://fatecid.files.wordpress.com/2011/01/figura12.jpg

  

São muitos os seus fornecedores, por exemplo: escolas, condomínios, bares e restaurantes, associações de catadores, coleta seletiva urbana, sucateiros, empresas de triagem, etc. Seus consumidores também são numerosos, por exemplo: indústrias de reciclagem de filmes plásticos, indústrias de fibras de poliéster, indústrias de utensílios domésticos, indústrias de tintas e vernizes, etc. 

De maneira geral, a Gestão da Cadeia de Suprimentos procura ampliar os benefícios de uma gestão integrada entre empresas. As estratégias da cadeia devem ser formuladas de modo que todos os agentes da cadeia possam lograr êxito com seus esforços enxergando-se todos os elos da cadeia em uma perspectiva de uma grande empresa. As mais efetivas práticas na Gestão da Cadeia de Suprimentos visam obter unidade de negócio entre as empresas, as quais conseguem manter a maioria dos benefícios da tradicional integração vertical, eliminando as desvantagens em termos de custo e perda de flexibilidade.

a)      As atividades logísticas mais relevantes, neste caso, são: Transportes, Manutenção de Estoques e Processamento de Pedidos. Temos ainda as atividades de apoio que são: Armazenagem, Manuseio de Materiais, Embalagens, Programação de Produtos e Manutenção de Informação.

b)      Uma dificuldade típica deste tipo de negócio decorre da natureza dos fornecedores. Eles não fornecem a garantia da quantidade de material entregado e o prazo de entrega. Em decorrência desta característica a indústria de reciclagem de PET necessita manter estoques maiores e, consequentemente, necessita arcar com os custos decorrentes deste armazenamento.

c)      Esta dificuldade é, usualmente, atenuada incentivando a criação de cooperativas de catadores. Estas cooperativas teriam maior facilidade para garantir entregas regulares em termos de quantidade e prazos. Teriam também condições de manter áreas de armazenamento próprias.

2. Pesquise na internet como funciona o Consórcio Modular da fábrica de Resende (RJ) da Volkswagen. Baseado nos resultados desta pesquisa, explique com suas palavras o seu funcionamento e explicite como acontece a terceirização de atividades de montagem.

Solução:

Uma tendência na manufatura é o crescente uso de parcerias estratégicas e acordos de cooperação entre diferentes organizações, para trabalharem juntas na produção e distribuição de produtos. Como conseqüência, a unidade competitiva passa a ser um grupo de firmas que trabalham juntas para atender o consumidor final mais eficientemente, seja por meio da redução dos custos ou de agregar mais valor aos produtos finais.

Podemos dizer que consórcio modular é uma partilha entre lucros e perdas entre todos os protagonistas da cadeia de suprimentos. Neste sentido, consórcio modular é um exemplo radical da estratégia de parcerias e cooperações. Esta experiência inovadora iniciou-se no Brasil em 1995, após o fim de sua parceria com a Ford. A VW ficou sem a fábrica de caminhões, sem uma unidade produtora de motores para seus veículos populares e com toda sua capacidade instalada de produção no limite. 

A VW necessitava urgentemente de uma fábrica capaz de manter a produção de caminhões no Brasil. Outra importante constatação é a de que a VW não detinha competência estabelecida de manufatura neste segmento de mercado, dominado e guardado a sete chaves pela Ford. Naquela época, o responsável pela operação latino-americana da Volkswagen era o executivo basco Jose Ignácio Lopez de Arriortúa, ex-comandante da área de suprimentos da GM. Em novembro de 1994, Lopez propôs trazer os fornecedores para dentro da fábrica para que eles agregassem seus componentes diretamente na linha de montagem. A VW seria a única montadora mundial que não executaria nenhuma atividade de montagem e cuidaria somente da logística, qualidade e engenharia de manufatura. A idéia era que a VW se transformasse numa organização de marketing e vendas, desenvolvendo novos produtos e controlando a cadeia de valor agregado.  Nascia o consórcio modular, uma partilha entre lucros e perdas entre todos os protagonistas da cadeia de suprimentos.

Em novembro de 1996, a Volkswagen iniciou a operação em sua nova fábrica de caminhões e ônibus em Resende, dentro do moderno conceito de consórcio modular. A fábrica foi erguida em 153 dias com um investimento de U$ 300 milhões. Sua capacidade produtiva: um veículo a cada 10 minutos, ou 30 mil por ano. Apenas 290 dos 1.750 empregados são da VW, eles inspecionam os veículos ao final do processo. Com esta abordagem revolucionária para a montagem automotiva, a VW esperava aumentar tanto a produtividade quanto a qualidade. Ao mesmo tempo a empresa estava dividindo os riscos desta nova aventura com seus maiores fornecedores. Eles tiveram que assumir os custos operacionais fixos da planta. Em contrapartida, estes subcontratados poderiam desenvolver e manter uma relação longa e lucrativa com a VW.   

Todo o planejamento do processo foi orientado para uma montagem rápida e flexível de caminhões e ônibus com design modulares, o que permite redução nos custos variável e fixo. O trabalho é desenvolvido com todos os parceiros compartilhando o mesmo objetivo. Este é um aspecto relevante, ainda mais se considerarmos que se um parceiro atrasar o processo em linha, este atraso compromete toda a produção e, portanto, os outros parceiros são afetados. Não há armazéns para estoque, todas as peças e componentes estão próximos à linha de montagem. A fábrica recebe, por exemplo, motores da Cummins/MWM cinco a seis vezes ao dia. O estoque de produto acabado, atualmente, é baixíssimo na fábrica e nas concessionárias também. A previsão de vendas é feita em cima das vendas das concessionárias.

As compras para a produção são centralizadas na unidade de negócio, ou seja, a VW compra todas as peças exceto as dos parceiros. Na produção, todos os equipamentos utilizados por mais de um parceiro são da VW. A linha de montagem é única sendo utilizada tanto para a montagem de caminhões quanto para ônibus, conforme as necessidades do mercado. A planta está preparada para assimilar a produção de novos modelos de caminhões e ônibus. Até o final de 2000, a planta de Resende já havia produzido um total de 53.000 unidades entre caminhões e ônibus. Os fornecedores escolhidos para compor o consórcio foram Maxion, Meritor, Remon, Eisenmann, Delga, VDO/Mannesmann, MWM/Cummins, já conhecidos parceiros da Volkswagen mundial em outros negócios. Os fornecedores possuem espaço na planta, fornecem seus próprios trabalhadores para adicionar componentes ao caminhão na linha de montagem e compartilham os riscos do investimento em equipamentos e ferramental. Existe padronização de salários e de benefícios para os funcionários diretamente ligados à VW.

O consórcio modular exige intensa negociação entre os parceiros. Algumas das questões mais relevantes são:

1.   Pagamento aos parceiros – os parceiros só recebem quando o produto está completo e aprovado pelo controle de qualidade, o que requer dos parceiros uma capacidade grande de financiamento durante o processo produtivo;

2.   Falhas de qualidade – cerca de 40% dos produtos requerem algum tipo de retrabalho;

3.   Poder na cadeia – principalmente no caso de fornecedores únicos;

4.   Definição de sistema de indicadores de qualidade e

5.   A questão do sigilo -  o processo modular exige que a Volkswagen compartilhe suas informações com os parceiros. O sigilo torna-se crucial, pois seus parceiros podem, ao mesmo tempo, ser fornecedores de concorrentes da VW.

  Bibliografia:

http://www.aedb.br/seget/artigos07/1113_Resumo.pdf (visitado em 05 de setembro de 2011).

Vocês já perceberam que:

• Os clubes de vendas (Group on, Peixe urbano, privalia, etc.).
• As agências reguladoras  (ANAC, ANATEL, ANAEL, etc.) criadas pelo governo FHC e ampliadas durante as gestões do Lula e Dilma

também são formas de consórcio modular?

Resenha: Cidade, poder local e atividades econômicas: Bahia, século XVIII.

Resenha

SOUSA, Avanete Pereira . Cidade, poder local e atividades econômicas: Bahia, século XVIII.

Este artigo se propõe a identificar e descrever as ações do poder local na Bahia do século XVIII. O texto apresenta as dinâmicas, os mecanismos e os instrumentos responsáveis pela produção, pela circulação e pelo intercâmbio comercial na cidade de Salvador.

Segundo o texto, a capital da colônia era o ponto focal dos processos e das manifestações gerais e específicas da colonização portuguesa no Brasil. Este fato reflete a importância estratégica do município de Salvador para a “Coroa”. Os princípios da colonização portuguesa no Brasil foram construir, manter redes de poder e mecanismos capazes de garantir a exploração econômica da colônia e controlar os agentes sociais. A consolidação da sociedade brasileira colonial efetivou-se através da existência de estruturas sociais presentes por todo o território. Naturalmente, Salvador sediava a maioria e as mais importantes destas estruturas. 

Como é apresentado pela autora, a câmara municipal concentrava o poder local. A coroa reconhecia as câmaras como instituições político-administrativas eficientes no controle e na fiscalização dos interesses da matriz. Essa era uma forma eficaz de intervenção indireta do poder monárquico português no Brasil. Nesse cenário, as mais importantes tarefas dos vereadores de Salvador eram: planejar; vigiar a cidade cotidianamente e; garantir a ordem vigente das coisas. 

Assim, o texto apresenta exemplos das relações de poder da câmara municipal de Salvador com a coroa portuguesa durante o século XVIII. Esses exemplos evidenciam a importância do mercado citadino, cujo caráter era primordialmente local. O poder da Câmara era exercido através de sua capacidade de conceder licenças para aberturas de lojas, tabernas e botequins; pela capacidade de nomeação de “louvados” que representavam os senhores de engenho e os grandes comerciantes. A Câmara ainda discutia, avaliava e interferia na fixação de preços para a comercialização das principais “commodities” da época. Além de regulamentar o exercício de atividades comerciais através da concessão de alvarás, à Câmara competia a instituição de medidas, a arrecadação de certos impostos e a fixação de valores da maioria dos produtos. 

Além disso, os vereadores tinham o direito de administrar e taxar o sal (que era monopólio real, assim como o trigo, o azeite e o vinho) e obtiveram do rei o poder de fiscalizar a distribuição do sal que chegasse nas frotas, bem como o de requerer dos contratadores uma lista contendo a quantidade do produto que haviam trazido. 

Com base nestes exemplos e argumentos, a autora conclui que as características econômicas do Brasil colonial e o processo de constituição dos mercados externos, regionais e local só podem ser compreendidos através do conhecimento histórico prévio dos mecanismos municipais. Tal conhecimento inclui, não só as suas disposições e atribuições de ordem administrativa, como principalmente aquelas de ordem econômica.

Esta comunicação, como todo bom trabalho de investigação, além de produzir esclarecimento, também gera novas perguntas. Por exemplo, este resenhista questiona se o coronelismo e patrimonialismo tão presentes na política brasileira, não têm suas origens no poder local descrito nesta comunicação de Avonete Pereira de Sousa.

Logística no Serviço Público e Vacinação

Logística e Nível de Serviço na Administração Pública


Como sabemos, a Logística de serviços tem por objetivo disponibilizar um nível de serviço satisfatório, no momento certo em que se dá a necessidade, com a qualidade exigida, nas quantidades adequadas, e com o menor custo dos recursos disponíveis para seu público-alvo.

No caso dos serviços públicos, as dificuldades logísticas, geralmente, são muito maiores que aquelas enfrentadas nas empresas privadas. Algumas causas desta maior complexidade são:

a) O público-alvo é muito numeroso podendo chegar a ser toda a população do país.

b) Há, no serviço público, a obrigatoriedade de seguir os princípios de Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência que são previstos no art. 37 da Constituição Federal. Estes princípios, criados para garantir a transparência das atividades dos gestores públicos, tornam a logística de serviços mais exigente.

Como aprendemos no fascículo, o Nível de Serviço pode ser definido como a qualidade (prazo combinado/atendido, confiabilidade, integridade da carga, atendimento etc.) na ótica do cliente. Ele deve ser estabelecido em contrato antes de se iniciar qualquer atividade, principalmente as atividades logísticas. Além disso, o Nível de Serviço deve ser definido de modo que possa ser numericamente mensurável, não deixando margem à discussão.

Na etapa conhecida como pré-transação, ocorre a negociação, o estabelecimento do Nível de Serviço contratado, tudo posto de maneira formal e por escrito. Particularmente, no serviço público, a pré-transação pode envolver licitação pública nos termos da Lei 8666 de 21 de junho de 1993.

Tomemos por exemplo, uma campanha de vacinação infantil que ocorra no Estado de São Paulo. Cerca de seis meses antes da data prevista para a vacinação, cada um dos 645 municípios do estado deve enviar, à Secretaria da Saúde, informações como: número de crianças a serem vacinadas, capacidade de armazenamento e refrigeração de cada posto de vacinação, etc. Com base nestas informações, a Secretaria de Saúde prepara o(os) edital(editais) que, além de envolver a aquisições das vacinas, deve incluir insumos como seringas, materiais descartáveis, transporte e armazenamento. Também são definidos os KPI (Key Performance Indicators), por exemplo, a porcentagem mínima de crianças a serem imunizadas.

Na etapa seguinte - chamada transação - o processo logístico é realmente realizado. Para tanto, é preciso administrar os níveis de estoque, os prazos, o transporte, o rastreamento do produto, etc. No nosso exemplo, as vacinas saem da área de armazenagem da Secretaria de Saúde de onde são distribuídas para cada Direção Regional de Saúde, seguindo, então, para os municípios. Quando as vacinas, por quaisquer motivos, não são liberadas conforme o cronograma pré-estabelecido ou seja, se ocorre falha na Logística, há um aumento significativo nos custos. O transporte é uma etapa delicada de todo o processo. Como o transporte é terceirizado, o edital impõe um padrão à sua operação. As vacinas são transportadas em caminhões refrigerados, o que as preserva. A partir do momento em que as vacinas entram no município, a administração e o custo logístico passam para o poder municipal.

A última etapa é conhecida por Pós-transação. Nela são observadas as garantias, os reparos, reposições que foram contratadas. É também nessa etapa que ocorre o atendimento a queixas e a reclamações de clientes, uma pesquisa de satisfação dos KPI´s, etc. Com base nessa pesquisa, é possível gerar melhorias e mudanças no contrato/edital que sejam importantes para atingir as metas.

Para se ter uma idéia das dimensões de uma operação de vacinação, em 2003, a Secretaria da Saúde distribuiu cerca de 60 milhões de doses de vacinas, a um custo estimado de R$ 75 milhões. Os números são ainda mais impressionantes quando são contabilizados os insumos (seringas e agulhas), material de apoio e de divulgação da vacinação, entre outros itens que aumentam a complexidade da operação.

Concluímos que a Logística no serviço público é importantíssima por ser um instrumento que permite que os objetivos sociais sejam alcançados. Sua aplicação é mais difícil que no mundo privado, pois lida com um público-alvo imenso e com limitações impostas pela legislação.



Bibliografia:



Apostila do Curso.

http://www.moodle.ufop.br/mod/resource/view.php?id=166896





http://www.luftexpress.com.br/empresas/intec/clientes/case.php (visitado em 02 de setembro de 2011).

Introdução à Logística - Resumo do Fascículo

Introdução à Logística

Unidade 1:   Objetivos específicos de aprendizagem

 

·     

·         Ao finalizar esta Unidade, você deverá ser capaz de:

• Conceituar logística;
• Definir Nível de Serviço e correlacioná-lo com a Qualidade do Serviço Logístico; 
• Definir e descrever quais são as atividades da logística, diferenciando Atividades de Planejamento de Atividades de Apoio Operacional;
• Entender o Processo Logístico e suas etapas: Administração de Materiais e Distribuição Física; e
• Saber explicar o que é o equilíbrio de custos sob a ótica da logística.

C

Logística é definida como a colocação do produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no prazo certo, com a qualidade certa, com a documentação certa, ao custo certo, sendo produzido ao menor custo, da melhor forma, e deslocado mais rapidamente, agregando valor ao produto e dando resultados positivos aos acionistas e aos clientes. Tudo isso respeitando a integridade humana de empregados, de fornecedores e de clientes e a preservação do meio ambiente. A Logística se divide em dois processos: Administração de Materiais e Distribuição Física.

Gerenciamento da Logística é a coordenação das diferentes atividades componentes da logística, tornando-as um conjunto harmonioso de atividades que visa obter os menores custos logísticos que atendam ao Nível de Serviço contratado pelo cliente. 

Podemos dividir a logística conforme suas aplicações, dentre as quais, destacamos: Logística Reversa e Logística de Serviços. 

·         A Logística Reversa trata de fluxos inversos de itens para reparos e devoluções de material de embalagens (pallets, pilhas, recipientes de refrigerante, de agrotóxicos etc.);

·          A Logística de Serviços aplica todos os conceitos tradicionais de logística na área de serviços.

Um negócio ou um produto ou o resultado de uma organização, de maneira geral, gera quatro tipos de valor: forma, tempo, lugar e posse. O valor forma é gerado pela produção, pela fábrica; os valores tempo e lugar são controlados pela logística, respectivamente, pelo estoque e pelo transporte; o valor posse é gerado pelo marketing e pelas finanças, que facilitam a transferência da posse para o consumidor. Logo, a logística controla metade das oportunidades de se agregar valor a um produto.

O Nível de Serviço pode ser definido como a qualidade (prazo combinado/atendido, confiabilidade, integridade da carga, atendimento etc.) na ótica do cliente. Às vezes, face à necessidade de um melhor Nível de Serviço solicitado pelo cliente, este pode aceitar pagar um preço maior por ele.

O Nível de Serviço deve ser estabelecido em contrato antes de se iniciar qualquer atividade, principalmente as atividades logísticas. Portanto, a primeira informação contratual que deve ser estabelecida com o cliente é qual o Nível de Serviço que o cliente deseja comprar.

O Nível de Serviço determina o mercado em que a organização deseja atuar, ou seja, uma organização pode optar por trabalhar com qualidade inferior de produtos ou de serviços conquanto tenha compradores dispostos a pagar menos por produtos de baixa qualidade. O Nível de Serviço deve ser estabelecido de tal forma que possa ser numericamente mensurável, não deixando margem à discussão.   

Exemplos de Níveis de Serviço corretos (á esquerda) e incorretos (à direita):

Deve ser entregue no dia 30/1/2010, às 9h, no armazém de Vitória, endereço x.	Deve ser entregue rápido.
É permitido 2% de perda de peso de material até a entrega no armazém do cliente.	Não pode perder muito produto.
O produto não pode sofrer qualquer tipo de avaria durante o processo logístico.	Não pode estragar muito o produto.

Corr

Para estabelecer o Nível de Serviço, são preconizadas três etapas:

Pré-transação: nessa etapa ocorre a negociação, o estabelecimento do Nível de Serviço contratado, tudo posto de maneira formal e por escrito.

Transação: nessa etapa o processo logístico é realmente realizado. Para tanto, é preciso administrar os níveis de estoque, os prazos, o transporte – caso tenha sido contratado, deve ocorrer o rastreamento do produto.

Pós-transação: nessa etapa são observadas as garantias, os reparos, as peças de reposição que foram contratadas. Muitos serviços logísticos são contratados com a montagem do equipamento na organização do cliente, essa montagem é realizada nessa etapa. É também nessa etapa que ocorre o atendimento a queixas e a reclamações de clientes, e o que deveria ser sempre feito, mas é raramente feito no Brasil, uma pesquisa de satisfação do cliente para verificar se tudo que foi combinado estava a contento. Com base nessa pesquisa, é possível gerar melhorias e mudanças no contrato que sejam importantes para ambas as partes ou, até mesmo, descobrir um novo serviço. Incorreto

Para efetivarmos o controle efetivo e quantitativo das operações/processos, a melhor maneira é realizá-lo por meio dos itens de controle, Key Performance Indicator (KPI). Os itens de controle são os parâmetros, máximo e/ou mínimo, que cada atividade logística deve atingir para estar dentro da qualidade contratada, ou seja, o Nível de Serviço, e devem ser estabelecidos de tal forma que possam ser numericamente mensuráveis, não deixando margem à discussão.

O momento correto para estabelecermos os itens de controle, como já estudamos, é na etapa de pré-transação. Os indicadores podem ser agrupados em três categorias:

Custos: esses indicadores medem os custos envolvidos nas operações logísticas e são voltados para a área contábil da organização. São eles: Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization (EBTIDA*), Economic Value Added (EVA*), Return on Investiment (ROI*) e custo de perda de venda).

Valor: esses indicadores dizem respeito ao custo financeiro empregado diretamente nas atividades. São eles: custo de logística, custo de transporte, custo de transporte por quilometro rodado, custo de transporte por tonelada transportada, custo por pedido – custos de processamento do pedido/número de pedidos.

Desempenho (Lead Time (LT) – tempo total entre a colocação do pedido até sua a entrega): esses indicadores medem a eficiência das operações logísticas e são de extrema importância para a gestão da logística no âmbito operacional. São eles: quantidade de pedidos entregues no prazo, índice de ocupação dos armazéns, distância média percorrida pelos veículos, giro de estoque, número de entregas por veículo, índice de avarias, quantidade de devoluções, acuracidade dos documentos, separação de pedidos por hora, On time in full (OTIF).

Tempo do Ciclo do Pedido

Para acompanhar se o processo está ocorrendo da forma como foi planejado, o gestor deve medir o tempo entre a colocação do pedido pelo cliente até o momento em que esse pedido foi entregue a este de forma correta.

O Ciclo do Pedido é o conjunto de atividades, incluindo todas as atividades da logística, que devem ser realizadas para que o produto solicitado possa ser entregue ao cliente no Nível de Serviço contratado. Assim, o Tempo do Ciclo do Pedido, conhecido também como Lead Time (LT), é o tempo medido a partir do momento em que o cliente faz a colocação do pedido até o momento em que ele o recebe dentro das condições de qualidade solicitadas, ou seja, de acordo com o Nível de Serviço que contratou. O Tempo do Ciclo do Pedido é um dos indicadores mais importantes de qualidade da logística, pois mede a eficiência de todo o processo logístico. Por meio dele, o cliente calcula o momento em que deve fazer novo pedido a fim de repor seu estoque.

Processo Logístico

O processo logístico é visto como o conjunto de todas as etapas e de todos os integrantes que compõem a logística de algum produto de uma organização. Assim, ele é composto, entre outros, dos seguintes atores: da indústria, da organização pública, da organização privada, dos fornecedores e dos clientes. Na Figura, você pode visualizar esquematicamente os atores do processo e perceber que o foco está nas parcerias com fornecedores com vistas a atender ao cliente.

Para que os fornecedores saibam o que a organização quer, quando quer e onde quer, é necessário a troca de informação entre eles. Uma vez que o fornecedor tenha tudo que a organização precisa, ele envia os produtos solicitados por meio de um modal de transporte.

Esse processo é denominado Suprimento Físico ou Administração de Materiais. Do mesmo modo, uma vez que a organização tenha tudo que o cliente precisa, ela lhe envia os produtos comprados por algum meio de transporte até o local combinado. Esse processo é denominado Distribuição Física.

Administração de Materiais

Material é todo bem que pode ser contado, registrado, que tem por função atender às necessidades de produção ou de prestação de serviço de uma organização, seja ela pública ou privada.

A Administração de Materiais é, portanto, um conjunto de atividades que tem por finalidade o abastecimento de materiais para a organização no tempo certo, na quantidade certa, na qualidade solicitada, sendo tudo isso conseguido ao menor custo possível. Cabem à Administração de Materiais todas as atividades referentes à aquisição de matérias-primas para abastecimento da organização, como o controle de estoque e a decisão de repô-lo, a escolha de fornecedores, os processos de compra, a armazenagem e a entrega para produção, tudo isso sincronizado com as necessidades de produção. As principais atividades inerentes à Administração de Materiais são: Manutenção de Estoques, Processamento do Pedido, Compras, Programação do Produto, Embalagem de Proteção, Armazenagem, Manuseio de Materiais, Manutenção da Informação e Transporte.

A Administração de Materiais, em sua visão mais operacional, tem por objetivo resolver as seguintes questões:

·         O que comprar (qual o produto a ser comprado)?

·         Quem necessita da compra (departamentos e repartições que necessitam do produto)?

·         Quantas unidades devem ser compradas (não apenas um pedido, mas o lote econômico de compra)?

·         Quando comprar (prazo-limite que o produto deve chegar menos o tempo do processo de compra)?

·         Quais são os possíveis fornecedores (pesquisar os fornecedores e classificá-los para poder consultá-los e eventualmente dar notas em função da confiança/ credibilidade neles)?

·         Qual o preço justo para a compra (fazer uma sondagem no mercado local e nacional (eventualmente internacional) e somar a esses valores o custo de frete para se ter um parâmetro do valor cobrado pelo produto, que servirá como base para o processo de compra)?

·         Como realizar o processo de compra (no caso do serviço público, o gestor deve sempre seguir a Lei 8.666, de 21 de junho de 1993, mais toda a legislação pertinente e, assim, deve escolher se o processo ocorrerá por dispensa ou por licitação)?

·         Como receber os produtos do fornecedor vencedor do processo de compra (fazer testes no produto, como exames do Ministério da Agricultura, testes em laboratório de ensaios físicos para medir a resistência de uma cadeira de sala de aula ou teste em microcomputadores etc.)?

·         Como entregar os produtos aos solicitantes (tudo de uma vez, entrega parcial etc.)?

·         Como controlar o estoque/armazenagem dos produtos estocados pela organização?

Note que, se a Administração de Materiais não realizar suas tarefas a contento, a organização corre o risco de parar de fornecer seus produtos por não ter material para abastecer a produção. Um caso extremo seria uma escola ou o hospital que pare de atender à população por falta de merenda ou de medicamentos.

Distribuição Física

A Distribuição Física trata do processamento de pedidos, do transporte, da estocagem de produtos acabados e da armazenagem dos produtos finais da organização. O transporte e o gerenciamento de estoque são as principais atividades que compõem a Distribuição Física, movimentando os produtos desde o fim da produção até o mercado de clientes. A Distribuição Física envolve: serviço ao cliente, previsão de demanda, controle de estoques, processamento de pedidos, suporte aos serviços e reposição de partes, seleção de locais de fábricas e de armazéns, empacotamento, manuseio de bens de estoques, gerenciamento de rejeitos e de sobras. E ainda, a Logística Reversa, que é o processo de trazer de volta para a indústria os produtos com defeitos e/ou rejeitados pelos clientes.

A Distribuição Física pode variar sua forma de atuar por causa do mercado, assim, temos: Distribuição Física para mercado de clientes finais, Distribuição Física para mercado de indústrias e Distribuição Física para mercado de intermediários.

Um Canal de Distribuição corresponde a um conjunto de organizações que participam do fluxo de produtos desde o fornecedor da indústria, passando pela própria indústria que produz, até o cliente final. Os Canais de Distribuição são usualmente formados por atacadistas, varejistas, revendedores, distribuidores etc.

O sistema de transporte na Distribuição Física pode ser classificado em dois tipos: Distribuição um para um e Distribuição um para muitos.

No tipo Distribuição um para um, o veículo é totalmente carregado no depósito da indústria ou em um centro de distribuição (lotação completa) e a carga é transportada para um único ponto de destino, podendo ser qualquer organização do Canal de Distribuição. Nesse tipo de distribuição, o veículo é carregado de maneira a ocupar toda a sua capacidade (volume e/ou peso) e, conseqüentemente, tende a diminuir o custo de transporte. Na prática, a Distribuição um para um é denominada transferência de produtos. No tipo Distribuição um para muitos, também conhecido como Distribuição Compartilhada, ocorre a situação na qual o veículo é carregado no depósito da organização ou em um centro de distribuição, nem sempre com lotação completa, e a carga é transportada para diversos pontos de destino do Canal de Distribuição. Como exemplo, podemos ter diversos atacadistas em municípios diferentes ou diversas lojas varejistas.

Equilíbrio de Custos sob a Ótica da Logística

O que buscamos na logística não é somente minimizar o custo de Transporte ou de Estoque ou de Processamento do Pedido, mas sim minimizar a soma desses três custos. Invariavelmente, os custos de Transporte e de Estoque se comportam de maneira inversa, quando um aumenta o outro diminui. A organização deve sempre buscar minimizar o custo global de logística que

atende ao Nível de Serviço contratado pelo cliente. O Custo Global é a soma de três custos: Custo de processamento, custo de estoque e custo de transporte. Lembre-se, o menor Custo Global não é o menor Custo de Transporte, nem o menor Custo de Estoque e sim, usualmente, quando as essas duas curvas de custo se encontram.

Planejamento da Logística

A organização procura definir, baseada no Nível de Serviço, os modais de transporte a serem utilizados, a rede de distribuição e de suprimento, os níveis de estoque, os modelos, os tamanhos e a quantidade de armazéns e a localização física das instalações (fábrica, armazéns e garagens). O planejamento da logística deve, ainda, alcançar três objetivos: a redução de custos, a redução de investimento e a melhoria de serviço. No quesito redução de custos, a organização busca, principalmente, a redução de custos variáveis associados ao transporte e à armazenagem.  No quesito redução de investimento, a organização busca investir o mínimo possível com armazenagem e frota e utilizar serviços de terceiros (sem investimentos). Há, contudo, o risco de aumentar os custos variáveis e a vantagem é que ele pode aumentar o retorno sobre o capital investido. Essa estratégica, sob o ponto de vista financeiro, pode ser interessante, mas sob o ponto de vista operacional é perigosa, pois corre o risco de a organização não conseguir terceiros para realizar os serviços contratados em momentos de pico de demanda por transporte e armazenagem. Na época de alta demanda por serviços logísticos, também ocorre o aumento do valor desses serviços. No quesito melhoria de serviço, a organização visa aumentar ou manter a receita por meio da melhoria do Nível de Serviço prestado. Esse objetivo é perigoso do ponto de vista de marketing, pois a melhoria do Nível de Serviço pode implicar uma mudança de nicho de mercado pela organização. Ele se torna interessante quando o preço final é mantido e com isso a organização ganha vantagem competitiva oferecendo mais ao cliente pelo mesmo preço.

Para elaborar um planejamento logístico, devemos levantar alguns parâmetros básicos e essenciais de acordo com a realidade futura do mercado e da organização. Dentre os principais parâmetros utilizados, citamos os seguintes: Nível de Serviço ao cliente, demanda, características do produto, opções de modais de transporte, estabilidade político-econômica. O Nível de Serviço é um dos fatores que pode determinar a demanda, pois ele

determina o nicho de mercado em que a organização atua. A demanda projetada do produto em certo Nível de Serviço no futuro é, sem dúvida, o principal parâmetro para qualquer projeto logístico. As características do produto influenciam as decisões de transporte e de armazenagem, além de questões de risco que podem elevar os custos logísticos. As opções de modais disponíveis são muito importantes. Tendo mais de uma opção de modal de transporte, podemos decidir até por uma operação intermodal. A estabilidade político-econômica de um país também é um fator muito importante, pois ela determina os riscos dos investimentos e as oscilações de demanda.

O planejamento logístico responde ainda a três perguntas: o que deslocar de um ponto para outro? Quando realizar esse deslocamento? Como fazer esse deslocamento?

Para responder às perguntas anteriores, você não deve sob nenhuma hipótese trabalhar sem fazer um ótimo planejamento, buscando antecipar-se aos detalhes, como o tempo para tomar decisões que contribuam para que a organização possa alcançar os três objetivos mencionados anteriormente. Para qualquer planejamento logístico, é fundamental o conhecimento de algumas informações, como o Nível de Serviço oferecido, a demanda real e a demanda projetada, a localização dos possíveis fornecedores, as facilidades logísticas, sobretudo os modais de transporte, a facilidade de contratação de mão de obra capacitada local, a infraestrutura de energia, os pré-requisitos ambientais, os benefícios governamentais, a segurança das instalações e da carga. Dessa forma, você deve realizar três tipos de planejamento e cada tipo é definido por causa do horizonte de planejamento. Assim, temos os seguintes tipos de planejamento logístico:

Planejamento Estratégico: é aquele que ocorre no longo prazo (maior do que cinco anos).

Planejamento Tático:. Normalmente, acompanha o orçamento anual das organizações (um ano).

Planejamento Operacional: é aquele que ocorre no dia a dia das organizações, com horizonte máximo de uma semana a no máximo duas semanas.

Esses três níveis de planejamento devem ser aplicados às três dimensões da logística: à Localização, ao Estoque e ao Transporte.